KLUGER FÜHRUNGSSTIL
Eine Reflexion über zeitgemässe Personalführung

Darüber, was wohl der beste, effektivste und wirksamste Führungsstil ist, kursieren seit rund zwei Jahrzehnten eine Vielzahl von Begriffen und Methoden. Doch was braucht eine starke Führungspersönlichkeit im Moment wirklich?

Keine Frage, wir leben in wahrhaftig bewegten Zeiten. Kaum lässt uns die Pandemie aus ihren inzwischen zweijährigen Klauen, braut sich am politischen Horizont ein Unwetter auf, von dem man in Europa glaubte, dass so etwas nicht mehr passieren könne. Neben der sich erneut grossflächig ausbreitenden Welle von Angst und Unsicherheit bei den meisten Menschen (und damit auch bei den meisten Mitarbeitenden) gesellen sich inzwischen auch weitere und womöglich schlimmere wirtschaftliche Problem hinzu für jene, die in der Vergangenheit eng mit Ländern zusammen gearbeitet haben, die nun hinter einem neuen «eisernen Vorhang» unerreichbar erscheinen.

Zuversicht und Glaube

In diesen Zeiten wird es wichtiger denn je, sich als Person mit Führungsverantwortung einmal intensiver mit der Frage zu beschäftigen, was das für die eigene Führungsarbeit bedeutet und wie man diese wachsenden menschlichen Herausforderungen meistern will. Denn eines steht fest: Wer als Unternehmer*in und Führungspersönlichkeit die alarmierenden Zeichen der Zeit ignoriert oder verdrängt, wird sich sehr bald wirklich ernsthaften Problemen gegenübersehen, die im Extremfall den vielleicht noch abzuwendenden Untergang des Unternehmens bedeuten können. Denn was es jetzt braucht, sind Zuversicht und Glaube an die Sache, gepaart mit lösungsorientiertem Engagement. Vor allem braucht es exzellente und loyale Teams.

Der direktive Führungsstil

Bei der Suche nach dem besten Führungskonzept sollte man zunächst einmal das grosse Ganze betrachten. Demnach sind wir Menschen vor allem «Rudeltiere» mit sehr archetypischen Erwartungshaltungen und Mustern, zu denen – man darf es nicht ignorieren – auch der direktive Führungsstil gehört. Jeder Mensch, der wirklich ganz ehrlich tief in sich hinein hört, wird bestätigen, dass er sich manchmal insgeheim wünscht, dass jemand käme und ihm sagte, wo es lang geht. Das gilt umso mehr, je höher man sich in einer Hierarchie befindet. Daher ist es nicht wirklich überraschend, dass direktive Führungsstile und Patronate immer noch weit verbreitet sind, obwohl es seit der Nachkriegszeit mindestens zwei weitere Generationen gegeben hat, die eigentlich in einer liberaleren Umgebung gross geworden sind.
Zwar mag es sein, dass jüngere Führungskräfte durchaus neue Methoden in der Führung mal gelernt oder zumindest von ihnen gehört haben. Meine langjährige Erfahrung als Führungskraft und Business-Coach lehrte mich aber, dass oft die Umstände das Führungsverhalten diktieren. Anders gesagt: je «gefährlicher» die Umstände werden, desto stärker dringen alte Muster im Führungsverhalten nach oben, wie man sie schon seit den 50er-Jahren nach Kriegsende kannte. Einfach deshalb, weil sie dann zu funktionieren scheinen und weil man ja ohnehin keine Alternativen vorgelebt bekam.
So lange es um das operative Geschäft geht, sind direkte und klare Vorgaben unerlässlich. Daran besteht kein Zweifel. Doch wenn das operative Geschäft dringend Lösungen oder gar Veränderungen braucht, sind zusätzliche menschliche Qualitäten gefordert.

Kein Raum für Zweifel, Skepsis und Vorbehalte

Denn was Menschen in schwierigen Zeiten vor allem brauchen, ist etwas, das man eben nicht anfassen oder irgendwie bewerten kann, da es sich vor allem um emotionale Prinzipien mit enormer Tragweite handelt. Gemeint sind hier Qualitäten wie Besonnenheit, Ruhe, Klarheit oder Zuversicht, die sich wirkungsvoll von Chef und Chefin auf die Mitarbeitenden übertragen sollten. Und ähnlich wie bei einem*r Bühnenschauspieler*in, dessen*deren Maske aus der Nähe deutlich überzeichnet ist, damit er*sie die Distanz zwischen Bühne und Zuschauenden der letzten Reihe überwinden kann, müssen diese Qualitäten bei Führungspersönlichkeiten ganz besonders stark ausgeprägt sein. Da ist kein Raum für Zweifel, Skepsis und Vorbehalte. Denn diese Attitüden transportieren sich mit rasender Geschwindigkeit von oben nach unten und wirken selbst dann noch negativ nach, wenn die Krisen schon längst verschwunden sind.

Gute Führungskräfte haben die Fähigkeit, auf hohem Niveau reflektieren zu können.

Resilienz und Selbstregulierung

Neben einer belastbaren Strategie zur Entwicklung dieser persönlichen und emotionalen Qualitäten braucht es vor allem die Fähigkeit, sich gerade in dunklen Zeiten nicht von den Umständen leben zu lassen und bei einer Niederlage schnell wieder aufzustehen und frohen Mutes weiterzumachen, um dem Team ein positives Vorbild zu sein. „Nach dem Falle soll man sogleich wieder aufstehen“, sagte dereinst Nikolaus von Flüe (katholischer Heiliger und Patron der Schweiz). In der Psychologie nennt man diese Eigenschaft «Resilienz». Diesen begrifflichen Zungenbrecher findet man selten im allgemeinen Sprachgebrauch. Ein schneller Blick ins Wörterbuch offenbart, dass es sich um die „Fähigkeit eines Systems, mit Veränderung umzugehen“ handelt. Wobei mit Veränderung in erster Linie Störungen gemeint sind, was wiederum die enge begriffliche Verwandtschaft zur Selbstregulierung erklärt (die wiederum eine von 5 Qualitäten der sogenannten «Emotionalen Intelligenz» nach Goleman ausmacht). Dabei kennt der Volksmund dieses Konzept schon sehr lange und nennt es liebevoll „Stehaufmännchen“. Und jetzt - wenn auch sprachlich nicht gendergerecht -kann sich sofort jeder*jede etwas darunter vorstellen. Und dass dies durchaus eine Qualität ist, die jede Führungsperson als persönliches Fundament unbedingt braucht, um ein gutes Vorbild zu sein, leuchtet jedem*jeder schnell ein.
Selbstregulierung ist ein gern gehörtes Wort, wenn es um Prozessoptimierung und prozessorientierte Führung geht. Und objektiv betrachtet scheint dies sogar erstrebenswert zu sein. Man möge sich vorstellen, welche Vorzüge Systeme oder Prozesse böten, wenn sich diese von selbst regulierten und jede Störung eigenständig zu lösen vermögen. Und das Beste daran ist die vermeintliche Einfachheit. Der namhafte Neurophysiologe Rainer Klinke erklärt das sinngemäss so: Der Steuermann lenkt das Schiff auf einem vorgegebenen Kurs zu einem vorgegebenen Ziel. Die zahlreichen Störfaktoren (Strömung, Wetter) werden vom Kapitän laufend geprüft und in Form von Weisungen (Feedback) an den Steuermann weitergegeben. Zielvorgabe – Kontrolle – Feedback – Korrektur: Das sind die einfachen Werkzeuge, mit denen man jedes System mit der Zeit perfektionieren kann. Und daher sind sie in unterschiedlichsten Varianten im modernen Arbeitsalltag allgegenwärtig. Doch unzählige Unternehmen bis hin zu Konzernstrukturen können viele traurige Lieder darüber singen, dass sich zwischen Theorie und Wirklichkeit geradezu Abgründe auftun.

Resilienz und wahre Führungskompetenz

Eine entscheidende Frage lässt das Bild vom Schiff aussen vor: Was macht der Kapitän, wenn der Steuermann im Sturm Angst um sein Leben hat? Denn bei aller systemischen Perfektion ist es immer noch der Faktor „Mensch“, der die grösste und vor allem unberechenbarste Störquelle bietet. Dies ist umso bedeutender, da er gleichzeitig in Sachen Flexibilität und Entscheidungsfähigkeit jeder Maschine weit überlegen ist.
Hier hat die Entwicklungspsychologin Emmy Werner mit ihrer umfassenden Studie wertvolle Erkenntnisarbeit geleistet. Sie stellte fest, dass rund ein Drittel aller Menschen über die Fähigkeit verfügen, sich von selbst aus schwierigsten Umständen immer wieder nach oben zu kämpfen. Neben einer stabilen und persönlichkeitsfördernden Kindheit sind ständige Weiterbildung und gefestigte Persönlichkeitsattribute wie ein hohes Selbstwertgefühl, Hilfsbereitschaft und vor allem eine hohe Sozialkompetenz die zentralen Ursachen dafür. Bedeutend aber ist die immer wiederkehrende Feststellung, dass sich Resilienzfähigkeit oft erst während oder nach einer schweren Lebenskrise oder einem Trauma einstellt. Wieder einmal ist die Krise als Chance zu verstehen.
Will man nun die Resilienzfähigkeit (oder andere emotionale Kompetenzen) von sich erhöhen, sieht man sich mit zwei schwerwiegenden Paradigmen konfrontiert. Zum einen führe ein traumatisches Erlebnis bei jedem Menschen zu nachteiligen Verhaltensänderungen. Zum anderen sei persönliche Entwicklung umso aussichtsloser, je älter der Mensch ist. Beide Paradigmen sind falsch. Das zeigt nicht nur die Statistik. Und es mag auch tatsächlich stimmen, dass ein Mensch nicht ändern kann, was er ist. Der gesunde Menschenverstand und die eigene Erfahrung lehren uns aber, dass wir die freie Wahl haben, zu denken und zu handeln, wie wir es wollen. Und der Weg dorthin ist für jeden Menschen erlernbar.
Doch was bedeutet das nun für die praktische Umsetzung konkret? Trotz der inzwischen zahlreichen psychologischen Schriften und Weisheiten zur Sache gestaltet sich die Antwort eher schwierig, weil es über die abstrakte und akademische Beschreibung hinaus oft an konkreten Lern- und Lösungsansätzen fehlt. Erschwerend kommt hinzu, dass sich die meisten methodischen Ansätze zur Optimierung von Resilienz und Führungsqualität überwiegend um die Beseitigung von Symptomen drehen, anstatt die Herausforderungen ursächlich anzugehen. Bei der ursächlichen Entwicklung von emotionaler Führungskompetenz und der Selbstregulierung stösst man immer wieder auf die gleichen 6 Prinzipien, die jeder Mensch mit geeigneten Instrumentarien für sich methodisch entwickeln und ausbauen kann. Gemeint sind hier die Kernthemen: Mut - Glaube - Akzeptanz - Risikokompetenz - Vision - Identität.
Jeder dieser Begriffe spricht erst einmal für sich selbst, doch einige bedürfen weiterer Erklärungen. So bedeutet Mut nicht etwa, dass man stets frei von Angst sei. Das wäre widernatürlich und bei normalen Menschen ohnehin nicht anzutreffen. Vielmehr bedeutet Mut das Handeln trotz der Angst, was nach einer persönlichen Auseinandersetzung mit den eigenen konditionierten Ängsten und einer erfolgreichen Überwindung verlangt.
Der Glaube ist hier kein religiöser Begriff, sondern versteht sich als «Glaube ist nicht Wissen». Die Fähigkeit, etwas zur persönlichen unverrückbaren Wahrheit zu erklären, obwohl man es nicht wissen kann, liegt in der Natur des Menschen und spiegelt sich in der persönlichen und genetisch disponierten Vertrauensfähigkeit wider.
Auch die Fähigkeit, Dinge, die man ohnehin nicht ändern kann, vollumfänglich zu akzeptieren, gehört ebenfalls zum Instrumentarium einer zeitgemässen Führungskraft. Dies beinhaltet auch die Fähigkeit, Dinge loszulassen und nicht weiter zu verfolgen, wenn sie falsch sind. Genau das nennt man auch Effektivität (die richtigen Dinge tun) im Gegensatz zur Effizienz (die Dinge richtig tun).
Manchmal muss man schwierige Entscheidungen fällen, deren Ausgang zwar vielversprechend, aber womöglich riskant sind. Dies fällt erfahrungsgemäss den meisten modernen Menschen eher schwer, da wir uns in den letzten 100 Jahren zu einer «Vollkasko-Gesellschaft» mit der entsprechenden Mentalität entwickelt haben. Sicherheit ist inzwischen für jede*n so wichtig, dass sie sogar in vielen Lebensbereichen zu einem Rechtsanspruch geworden ist. In der Konsequenz verfügen nur noch die wenigsten Menschen über eine solide Risikokompetenz, wenn es darum geht, alte Pfade zu verlassen und neue Wege einzuschlagen, deren Verlauf man eben noch nicht kennt. Zudem ist die Fähigkeit zur Improvisation bei den meisten Menschen nahezu völlig verkümmert beziehungsweise sie werden handlungsunfähig, wenn es unvorhergesehene Abweichungen vom Standardprozess gibt.
Und auch wenn die Themen Vision und Identität eigentlich für sich sprechen, benötigen sie dennoch ganz besondere Zuwendung. Denn leider ist es heute mehr denn je so, dass unzählige Menschen als Führungspersönlichkeiten tätig sind, ohne sich jemals Gedanken darüber zu machen, was sie wirklich wollen und – was noch wichtiger ist – ob sie überhaupt in aller Konsequenz führen wollen. Die Wahrheit ist: Wer etwas nicht will, kann es in der Regel auch nicht besonders gut. Und wer keine klare, von einer starken Vision getragenen Identität hat, kann nur sehr schwer andere Menschen führen und emotional überzeugen.

Freier Geist und Gelassenheit

Das Ignorieren dieser 6 Kernthemen führt früher oder später zum Scheitern - nicht nur bei der Führungsarbeit, sondern in allen Lebensbereichen. Wer sich aber der Herausforderung dieser 6 Themen mit Methode stellt, wird schon sehr früh auf diesem Weg signifikante Verbesserungen bei seiner Selbstregulierung und Führungsarbeit feststellen. Tausende von Coachingstunden mit hunderten Klienten aus jahrzehntelanger seriösen Coachingarbeit belegen diese Tatsache immer wieder sehr eindrücklich.
Und recht schnell entwickelt sich etwas, das man am treffendsten mit einem «freien Geist» umschreiben kann. Das bedeutet, dass die Persönlichkeit weitestgehend frei von hinderlichen Konditionierungen, von Sorgen, Ängsten und Nöten, frei von Manipulation und frei von Stressoren ist. In der Summe gelangt der freie Geist zu etwas, das gerade in diesen Zeiten wichtiger ist denn je: zu Gelassenheit und dadurch zu mehr Lebensqualität.
Es mag der*die geneigte Leser*in an dieser Stelle vielleicht denken, dass dieses hehre Ziel so grossvolumig klingt, dass man es ohnehin nicht erreichen könne. Dass es vielleicht einigen wenigen Menschen gelingen mag, man es sich aber für sich erst einmal nur schwer vorstellen kann. Und überhaupt, wann soll man das angesichts der langen Pendenzenliste überhaupt noch machen? Doch dieser Eindruck täuscht gewaltig. Denn mit einer soliden Methodik und Anleitung sowie regelmässigem Üben und Praktizieren hilfreicher Techniken ist das in der Tat schon nach wenigen Wochen nicht nur möglich, sondern sogar wahrscheinlich. Auch die Hilfsmittel dafür sind keineswegs kompliziert und haben sehr viel mit guter Reflexion zu tun. Dafür benötigt man natürlich eine gewisse Zeit, in der man nicht produktiv zu sein scheint. Doch es ist gut investierte Zeit.
Zum Selbstverständnis einer modernen Führungspersönlichkeit gehört heute auch, dass man angemessen regelmässig bezahlte Arbeitszeit darauf verwendet, sich in seinen psychologischen und sozialen Führungskompetenzen weiterzuentwickeln. Denn das ist letztendlich der Job, den Anführer*innen übernommen haben. Andere Menschen nach bestem Wissen und Gewissen anzuführen, zu den besten Resultaten zu bringen und ein tadelloses Vorbild abzugeben, auch und vor allem in bewegten Zeiten.

Einfach, aber nicht leicht

Tatsächlich ist das Konzept vom freien Geist im Kern und in der Sache technisch sogar sehr einfach, geradezu simpel, auch wenn es nicht immer leicht ist. Denn man zieht gegen sehr mächtige Gegner zu Felde. Allen voran falsche Prägungen, Gewohnheiten, Muster und Glaubenssätzen. Doch am Ende winkt die motivierende Vision einer souveränen Führungspersönlichkeit, die selbst in unsicheren Zeiten mit ihrer Führung beste Resultate und Ergebnisse erzeugt. Souverän heisst, dass man frei über sich verfügen kann, jederzeit und in jeder Situation.
Das beendet auch die Frage nach dem optimalen Führungsstil. Denn tatsächlich ist weder ein direktiver (Patronat) noch ein partizipativer (kooperativer) noch ein Laissez-faire-Stil der einzig richtige. Die Wahrheit ist, dass Führungspersönlichkeiten frei über alle drei Methoden gleichermassen verfügen müssen, je nachdem was die Arbeitssituation verlangt. Manchmal muss man direktiv sein, weil die menschliche Psyche danach verlangt. Manchmal ist es notwendig und auch hilfreich, das Team bei wichtigen Entscheidungsprozessen mit einzubeziehen und aus Betroffenen Beteiligte zu machen. Und manchmal muss man seine Leute auch einfach mal gewähren lassen, selbst wenn der Weg zu Misserfolg führen kann und manchmal auch führt. Denn auch das ist eine Tatsache: Der Mensch lernt nichts aus seinen Erfolgen, sondern immer nur aus Fehlschlägen.
Es ist Zeit für einen zeitgemässen und klugen Führungsstil, um die richtigen Dinge zu tun, nicht nur zugunsten einer exzellenten Führungsarbeit und des nachhaltigen Unternehmenserfolges, sondern vor allem zugunsten der eigenen Lebensqualität. Und diese Zeit ist jetzt!

Autor: Frank Goffin, Executive Head Coach

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